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生成全新商業模式創意
繪制一個已經存在的商業模式是一回事；設計一個新的創新商業模式是另一回事。設計新的商業模式需要產生大量商業模式創意，并篩選出最好的創意，這是一個富有創造性的過程，這個收集和篩選的過程被稱做創意構思。當設計可行的新商業模式時，掌握創意構思的技能就非常關鍵。
當設計新的商業模式時，我們所面對的一個挑戰是忽略現狀和暫停關注運營問題，這樣我們才能得到真正的全新創意。
過去的商業模式經驗對其創新沒有太大的參考價值，也不能參照競爭對手，因為商業模式的創新是要設計全新的機制，來滿足未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。
我們可以從兩個不同的出發點生成針對創新商業模式的創意：
一是使用商業模式畫布來分析商業模式創新的核心問題；
一是使用“假如”的提問方式。
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商業模式創新的多個集中點
商業模式創新的創意可以來自任何地方，商業模式的9個構造塊都可以是創新的起點。具有改造作用的商業模式創新可以影響到多個商業模式構造塊。
我們可以把這些創新區分為4類不同集中點的商業模式創新：資源驅動、產品/服務基動、客戶驅動和財務驅動。
這4個集中點的每一個都可以成為主要商業模式變化的起點，每一個都可以對其他8個構造塊產生強大的影響。
有時候，商業模式創新可以引發自多個集中點。此外，變化經常源于那些通過SWOT分析后被標識山來的區域：針對一個商業模式的優勢、劣勢、機會和威脅的調查研究。
1.資源驅動型
資源驅動型創新起源于一個組織現有的基礎設施，抑或合作關系拓展，抑或轉變現有商業模式。
比如，亞馬遜Web服務就是基于亞馬遜網站的零售基礎設施的，為其他企業提供服務器能力和數據存儲空間。
2.產品/服務驅動型
產品/服務驅動型創新是以建立新的價值主張的方式來影響其他商業模式構造塊。
比如淘寶，通過建立一個服務..，整合多方用戶需求為多方帶來價值。
3.客戶驅動型
客戶驅動型創新是基于客戶需求、降低獲取成本或提高便利性的。就像所有從單一集中點所引發的創新一樣：來自客戶驅動的創新同樣可以影響商業模式的構造塊。
比如一些提供項目外包開發、設計服務的軟件、設計公司。
4.財務驅動型
財務驅動創新是由收入來源、定價機制或成本結構來驅動的，同樣影響商業模式的其他構造塊。
1958年，施樂發明了Xerox 914型復印機—世界上第一臺普通紙復印機。針對市場定價太高的問題，施樂構建了一種新的商業模式。它們以每月95美元的價格出租這
種復印機，包括2000張免費復印紙，額外購買一張復印紙需要5美分。就這樣，客戶獲得了新設備，并開始了每月成于上萬份的復印。
5.多中心驅動型
多中心驅動創新是由多個集中點驅動的，并會顯著影響商業模式的其他多個構造塊。
比如，專業的全球建筑工具制造商喜利得（Hilu）將自己的商業模式從徹底的銷售工具轉變為出租工具套件給客戶。這是對喜利得價值主張的潛在改變，同時也改變了它的收人來源，從一次銷售收人變成重復性的服務收人。
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”假如“的提問力量
我們在構思新的商業模式的時候總會遇到困難，因為我們都會被現狀限制自己的思維，而現狀遏制了想象力?？朔@個問題的方法之一就是利用“假如”問題挑戰傳統假設。有了商業模式構成正確認知，那些我們認為不可能的事情也許就恰恰可行了。
“假如”問題可以幫助我們打破現有模式強加的束縛。這些間題會激發我們挑戰自己的思維，可以提出一些讓我們好奇而又難以執行的命題。
印刷行業的人可以問自己：如果我們停止發行印刷版，改為通進亞馬遜Kindle電子書閱讀器或者完全通過網絡數字發行會怎么樣？這將極大地降低我們的生產和物流成本，但需要彌補彌補平面廣告損失的收人，同時把讀者轉換到數字渠道上來。
“假如”問題只是個開始，這些問題將幫助我們發現能夠使假設問題成立的商業模式。有些“假如”問題可能得不到答案，因為它們太有挑戰性了。而有些可能僅僅需要正確的商業模式就可以把它變成現實。
買家具的顧客可以從大倉庫的扁平貨架上挑選配件，然后回家組裝成家具嗎？這個在我們今天看來很普通的體驗，在20世紀60年代宜家推出這種概念之前顯得那么不可思議。
商業模式的創新具有一定的考驗，但我們使用商業模式畫布來分析商業模式創新的核心問題，使用“假如”的提問方式循序漸進的進行設計。
